«Неліктен компаниялардан адамдар кетпейді, бірақ нашар менеджерлер кетеді» кітабының көшірмесі Қазақстанда әсіресе өзекті.

Біздің курстарымыз өсіп, көп нәрсеге қол жеткізуге дайын адамдарға арналған. Бағдарламаларды нақты тәжірибесі бар мамандар әзірлейді және сіздің мақсаттарыңызға бейімдейді.

Кіру

Алдымен, құрғақ статистика

Неліктен «Адамдар компаниядан емес, нашар басшылардан кетеді» тұжырымы Қазақстанда аса өзекті

Адамдар компанияға келеді, бірақ басшыдан кетеді. Бұл жиі айтылатын сөз орынсыз клишеге айналған жоқ — зерттеулер мен менің қызметкер ретіндегі жеке тәжірибем оның шындығын растайды.

Бұл динамиканың себептері тек экономикалық факторлармен ғана емес, демография мен қызметкерлердің күтулерімен де байланысты. Сарапшылар еңбек нарығындағы «демографиялық шұңқырды» атап өтеді: 90-жылдардағы туу деңгейінің төмендеуіне байланысты 20–30 жастағы ұрпақ алдыңғысына қарағанда аздау. Нәтижесінде жас мамандар алтынға тең, және компаниялар арасындағы олар үшін бәсеке күшейді. Жұмыс күші ұсынысының қысқаруы парадокске әкелді: қызметкерлер жұмысынан айырылудан аз қорқады және өздерін қанағаттандырмайтын орындарға жабыспайды. Егер компанияда ыңғайсыз болса, олар басқасын табатынына сенімді — IT-дан жұмысшы мамандықтарына дейін үміткерлер жетіспейтін бағыттарда бос орындар жетерлік.

Қазақстандағы орташа ауысымдылық көрсеткіштері лауазым деңгейіне қарай ерекшеленеді. EY-дің соңғы зерттеуіне сәйкес, жұмысшылар мен қосалқы персонал ең жиі кетеді — жылына орташа 24,7%, ал қарапайым мамандар үшін бұл көрсеткіш шамамен 16,7% құрайды. Салыстыру үшін, топ-менеджмент арасындағы ауысымдылық айтарлықтай төмен (7,5–8,7%). Алайда кейбір салаларда басқарушылық лауазымдардағы жылдық 15–20% кадр айналымы өзі жоғары деп саналады. Басқаша айтқанда, қазақстандық компаниялар қызметкерлерді толықтырғаннан жылдамырақ жоғалтады: 2024 жыл қорытындысы бойынша желілік персоналдың жалпы ауысымдылығы шамамен 24% құрады.

Командамен бірге бірнеше зерттеу мен статистиканы зерделедік және өте қызықты сурет алдық. Қазақстандық бизнес бірнеше жыл бойы білікті мамандар тапшылығына тап болуда. «Еңбек ресурстарын дамыту орталығы» АҚ деректері бойынша, алдағы бес жылда елдегі жұмыс күші тапшылығы 1,8 млн адамға жетуі мүмкін. Бұл «кадр ашаршылығы» деп аталады және ол қызметкерлердің жоғары ауысымдылығымен қоса өршіп отыр. 2021 жылы пандемия мен әлеуметтік дүрбелең аясында кейбір қазақстандық компаниялар жұмыстан шығулардың күрт өсуіне тап болды — жекелеген өндірістерде ауысымдылық бір жылда 50–80%-ға өсті, ал HoReCa сияқты салаларда 100% және одан да асып кетті. Тіпті тұрақты секторларда да жұмыстан шығу деңгейі 2020 жылғы 5%-дан 2021 жылы 8–9%-ға дейін өсті.

Кадр тапшылығы, жоғары ауысымдылық және ұрпақтар арасындағы алшақтық бизнеске қалай әсер етеді және бұл мәселені қалай шешуге болады? Мұны 9 жылдан астам уақыт бойы командаларды басқарып келе жатқан Edcrunch компаниясының бас директоры Албисенов Ермұхамед сайтында мақаласында практикалық құралдар мен шешімдерімен бөліседі.

Құнды қызметкер компаниядан кеткен кезде, оның орнын табу оңай да, арзан да емес.

Сондықтан негізгі адамдарды ұстап қалу үнемі жаңаларын жалдаудан тиімдірек. Бірақ ұстап қалу үшін жұмыстан шығудың нақты себептерін түсіну керек. Командаларды басқарудағы жылдар бойы келген қорытындым: іс әрқашан жалақыда немесе экономикада емес — өте жиі адамдар басшылықпен қарым-қатынастағы және жұмыс атмосферасындағы мәселелер салдарынан жұмыстан шығады.

Бір маманды алмастыру компанияға іздеу, жалдау және бейімдеу шығындарын есепке алғанда сол адамның шамамен алты айлық жалақысына түсетіні — бұрыннан дәлелденген факт. Ауысымдылықтан болатын шығындар тек ақшамен шектелмейді: өнімділік төмендейді, жобалар тұрып қалады, ал қалған әріптестер күйзеліс сезінуі мүмкін — немесе кеткен қызметкердің соңынан өздері де кетіп қалуы ықтимал.

Неліктен қызметкерлер нашар басшылардан кетеді

Қазақстанда жұмыстан шығу себептері де көбінесе басшылық бақылайтын факторлармен байланысты. EY зерттеуіне сәйкес, біздің нарықтағы персонал ауысымдылығының негізгі себептері мыналар: төмен жалақы, еңбек жағдайларына қанағаттанбау, ұжымдағы немесе басшылықпен нашар қарым-қатынас, шамадан тыс жүктеме және мансаптық перспективалардың болмауы. Назар аударыңыз — материалдық факторлардан басқа, бірнеше себеп тікелей басқарушылық кемшіліктерге нұсқайды: ыңғайсыз атмосфера, сыйламау, еңбекті ұйымдастырудағы хаос және дамудың жоқтығы. Басқа зерттеу де ұқсас қорытындылар көрсетті: жалақыдан басқа, топ-3-ке бұлыңғыр міндеттер мен тиімсіз басшылық енеді. Егер жалақыны салыстырмалы түрде тез көтеруге болса, құзыретсіз басшылармен күресу және процестерді реттеу әлдеқайда қиын.

Нашар басшы қызықты жұмысты тұйыққа айналдырып, оны шыдатпастай етіп, персоналды ынталандыруға бағытталған компанияның барлық күш-жігерін жоққа шығаруы мүмкін. Бұл қызметкердің алдымен жұмыста өзін бақытсыз сезінуіне, содан кейін күйіп-жанып кетуіне және жұмыстан шығуына әкеледі — көбінесе нақты баратын жері болмаса да, тек уытты босстан құтылу үшін.

Gallup деректері бойынша, қызметкерлердің жартысы нашар басшыдан қашу және өмір сапасын жақсарту мақсатында жұмыстан кеткенін мойындаған.

Егер компанияда стресстік атмосфера болса немесе басшылық түсінбейтін болса, олар жылдарын жек көретін жұмысқа жұмсамай, жай ғана кетіп қалады.

Жаңа үміттері бар жаңа ұрпақ: олар мұны көтере алмайды

2022 жылдың басындағы оқиғалардан кейін қазақстандықтар бұл тұрғыда одан да батылдана түскенін байқадым. Жинақталған стресс адамдарды қолайсыз психологиялық ортаға деген төзімділігін азайтты. Бүгінде көпшілік жаңа мүмкіндіктерді белсендірек іздейді және өздері тартымсыз деп санайтын жұмыс берушілерден тезірек кетеді. Бұл жерде мәселе компанияның брендінде емес, басшылықтың қандай жағдай жасайтынында және өз командасына қалай қарайтынында. Жастарға келетін болсақ, олар жұмыста Х ұрпағы немесе бэби-бумерлерден сәл өзгеше нәрселерді бағалайды. Менің тәжірибеме сүйенсек, 16–24 жастағы жастар үшін бірінші орында жалақы мен тұрақтылық тұрады, бірақ соның артынан бірден компания өнімінің сапасы, тең мүмкіндіктер, ұжымдағы жылы атмосфера және жұмыс пен жеке өмір арасындағы тепе-теңдік келеді.

Бұл YOLO-экономика құбылысына (You Only Live Once — Өмір бір-ақ рет беріледі) өте ұқсас, мұнда адам неғұрлым қолайлы ортада өмір сүру және жұмыс істеу үшін саналы түрде жұмысын ауыстыруды таңдайды.

кешегі студенттер, миллениалдар мен зумерлер — өздерін барған сайын қатты танытып жатқанын жиі байқаймын. Олардың құндылықтары үлкен әріптестерінен айтарлықтай ерекшеленеді, және бұл адамдардың компаниялардан емес, басшылардан кететінін тағы бір рет растайды. Жас мамандар ескірген басқару стилі мен ыңғайсыз жағдайларға төзуге дайын емес.

Қызметкерлерді оқыту және дамыту мәселесінде жеке тоқталған жөн. Менің ойымша, адамдардың компаниялардан кетуінің негізгі себептерінің бірі — дамудың болмауы. Қызметкер өзі үшін жаңа көкжиектер көрмей, жаңа білім мен дағдыларды алмай қалғанда, ол тоқырауды сезіне бастайды. Ең амбициялылары өсе алатын жерге жай ғана кетіп қалады. Егер компания өз адамдарының өсуіне мүдделі болмаса, ең қабілеттілері онда ұзақ тұрмайды. Керісінше, оқу мәдениеті мен дамуға нақты қолдау бар жерде қызметкерлер мұны бағалайды және адалдықпен жауап береді.

Дамудың жоқтығы: компания
өз мамандарын өсірмеген кезде

Қазақстанда, өкінішке орай, даму маңыздылығы туралы сөздер мен шындық арасында әлі де үлкен алшақтық бар. Біздегі адамдар шынымен оқығысы келетінін көріп тұрмын: BCG деректері бойынша, қазақстандықтардың 71%-ы біліктілігін арттыруға уақыт пен ақша салуға дайын — бұл әлемдік орташа көрсеткіштен жоғары. 60%-дан астамы қажет болса, жаңа мамандыққа қайта оқуға да дайын. Бірақ осынша білімге деген құштарлыққа қарамастан, әрбір жұмыс беруші бұл тілекті қолдауға дайын емес.

Статистика көңіл көншітпейді: 2020 жылы Қазақстандағы қызметкерлердің тек 13%-ы ғана өз компаниялары қаржыландырған оқудан немесе кәсіби дамудан өтті.

Себептері түсінікті – дағдарыстар мен бюджеттің қысқаруы. Бірақ менің ойымша, бұл факт алаңдатады: жұмыс берушілердің көпшілігі даму мүмкіндіктерін мүлдем ұсынбайды немесе тек формальды түрде ұсынады. Бұл өскісі келетіндер ерте ме, кеш пе басқа компания іздейтінін білдіреді.

Және бұл кем дегенде соңғы бес жылда болды.

Қазақстан үшін кадрлар тапшылығы жағдайында қызметкерлерді ұстап тұру стратегиялық басымдық болып табылады. Шешім көбінесе менеджерлердің қолында.
Егер біз «бастықтар» емес, көшбасшылар ретінде әрекет етсек, адамдарды құрметтесек және оларға өсу мен икемділік берсек, олар кеткісі келмейді.

Қорытынды

Кадрлар бәрін шешеді, бірақ олармен қандай қарым-қатынас орнататынымыз да шешеді.

Қызметкерлерді қалай ұстап қалуға болады: мәселені шешу құралдары

Жақсы маман әрқашан жақсы басшы бола бермейтініне сенімімін. Дәл осы себепті Edcrunch-та біз компаниялар желілік менеджерлерден топ-басшыларға дейін басқарушылық дағдыларды мақсатты түрде дамытуы керек деп есептейміз. Менің тәжірибеме сүйенсек, адамдардың тек аз бөлігі ғана шынымен табиғи көшбасшылық әлеуетке ие, бірақ бұған үйретуге болады және үйрету керек. Эмоционалдық интеллект, кері байланыс бере білу, ынталандыру, тәлімгер бола білу — мұның бәрі өздігінен келмейді. Ал «қысым көрсететін бастық» пен командасын дамытатын көшбасшы арасындағы айырмашылық орасан зор. Компания өз менеджерлеріне инвестиция салғанда, ол адал адамдар мен сауықты командалық климат алады, демек — ауысымдылық азаяды.

Басшылардың көшбасшылық дағдыларын дамыту

{ 01 }

Пандемия ойын ережелерін өзгертті: икемді кесте, қашықтан жұмыс және гибридті формат қазірдің өзінде норма болып қалды. Қазақстандағы жастардың дәл осындай жағдайларды күтетінін көріп тұрмын. Көпшілік үшін жұмыс форматын таңдау мүмкіндігі жұмысқа орналасудағы негізгі фактор болып табылады. Икемділік — бұл басқару тәсіліне де қатысты: микроменеджмент азырақ, нәтижеге назар көбірек. Бұл сенім мен командаға деген ынтаны нығайтады.

Икемділік және теңгерімге назар аудару

{ 02 }

Әрине, материалдық құрамдас бөлік маңызды. Егер жалақылар нарықтан айтарлықтай төмен болса, кейін үздіктерді жоғалтып, жаңаларын іздеуге көбірек жұмсағаннан гөрі, оларды көтерген оңай. Бірақ адамдарды тек ақша ұстап қалмайды. Қызметкердің нақты перспективасы болуы керек — көлденең ротация, мансаптық лифтілер, нақты өсу жоспары. Егер ол 2–3 жыл ішінде өсе алатынын түсінсе, қалады. Болмаса — сол өсу мүмкін болған жерге кетеді.

Бәсекелі ынталандыру және өсу

{ 03 }

Адамдарға инвестиция салу әрқашан өзін ақтайтынына көп рет көз жеткіздім. Edcrunch-та біз оқу бағдарламаларына, тренингтерге, курстарға қол жеткізуді қамтамасыз етеміз және оқуға деген ұмтылысты қолдаймыз. Адам компанияның оның дамуына инвестиция салып жатқанын көргенде, адалдықпен жауап береді. Тек ресми оқыту ғана емес, тәлімгерлік және команда ішінде тәжірибе беру де маңызды. Бұл біреудің өсуді «сыртта» іздеу ықтималдығын азайтады.

Персоналды оқыту және дамыту

{ 04 }

Тұрақты сауалнамалар, ашық кездесулер, шынайы диалог — мұның бәрі сенімді нығайтады. Егер адам мәселе туралы айта алып, оны тыңдаса, ол теріс көңіл жинамайды. Біз сигналдарды уақытында байқау үшін құралдарды пайдаланамыз: мысалы, егер қызметкер үш жыл қатарынан жоғарылатылмаса, оның кету қаупі жоғары. Мұндай аналитика алдын ала әрекет етуге көмектеседі.

Кері байланыс және қызметкерлердің қатысуы

{ 05 }

Кадрлар бәрін шешеді, бірақ олармен қандай қарым-қатынас орнататынымыз да шешеді.

Қорытынды

{ 06 }

Кері байланыс және қызметкерлердің қатысуы

Feedback and employee involvement

{ 07 }