Для начало, сухая статистика

Почему «люди уходят не из компании, а от плохих руководителей» – особенно актуально в Казахстан

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Эта избитая фраза стала клише не просто так – исследования и мой личный опыт в позиции сотрудника подтверждают ее правдивость. Для Казахстана, где одновременно ощущается кадровый голод и сохраняется высокий уровень текучести кадров, проблема плохого руководства приобретает особую остроту.

Причины такой динамики связаны не только с экономическими факторами, но и с демографией и ожиданиями работников. Эксперты отмечают «демографическую яму» на рынке труда: поколение 20–30-летних малочисленнее, чем предыдущее, из-за снижения рождаемости в 90-е. В результате молодые специалисты – на вес золота, и конкуренция компаний за них выросла. Сокращение предложения рабочей силы привело к парадоксу: сотрудники меньше боятся потерять работу и не держатся за неудовлетворяющие их места. И если в компании некомфортно, они уверены, что найдут другую – ведь вакантных позиций множество (направлений, где кандидатов не хватает, хватает от IT до рабочих специальностей.

Средние показатели текучести в Казахстане разнятся по уровню должностей. Согласно недавнему исследованию EY, наиболее подвержены уходам рабочие и вспомогательный персонал – в среднем 24,7% в год, а рядовые специалисты – около 16,7%. Для сравнения, среди топ-менеджмента текучесть существенно ниже (7,5–8,7%). Однако даже 15–20% годовой оборот кадров на управленческих должностях в некоторых сферах уже считается высоким. Иными словами, казахстанские компании теряют сотрудников быстрее, чем пополняют: по итогам 2024 года суммарная текучесть линейного персонала составила около 24%.

Вместе с командой изучили несколько исследования и статистик, и получили очень интересную картину. Казахстанский бизнес уже несколько лет сталкивается с дефицитом квалифицированных специалистов. По данным АО «Центр развития трудовых ресурсов», в ближайшие пять лет дефицит рабочей силы в стране может составить 1,8 млн человек. Это так называемый «кадровый голод», и он усугубляется высокой текучестью кадров. В 2021 году, на фоне пандемии и социальных потрясений, некоторые казахстанские компании столкнулись с всплеском увольнений – на отдельных производствах текучесть за год выросла на 50–80%, а в отраслях вроде HoReCa достигла 100% и более.
Даже в стабильных секторах уровень увольнений увеличился с 5% (в 2020 г.) до 8–9% в 2021-м

Как кадровый голод, высокая текучесть и разрыв поколений влияют на бизнес, и что с этим делать? Объясняет Альбисенов Ермухамед CEO ERA, который 9 лет+ руководит командами и делится практическими инструментами и решениями в статье на e-r-a.kz.

В такой обстановке плохое руководство становится «ускорителем» текучести

Поэтому удержание ключевых людей выгоднее, чем бесконечный найм новых.
Но чтобы удерживать, нужно понимать истинные причины увольнений. Вывод к которому я пришел, за годы в управлении командами: далеко не всегда дело только в зарплате или экономике – очень часто люди увольняются из-за проблем в отношениях с руководством и рабочей атмосферой.

Когда ценный сотрудник уходит из компании, найти ему замену непросто и дорого. Давно доказанный факт, что замена одного специалиста обходится компании примерно в его полугодовой оклад с учетом затрат на поиск, найм и адаптацию. Потери от текучести не ограничиваются деньгами: страдает продуктивность, проекты буксуют, а оставшиеся коллеги могут испытывать стресс, или вовсе могут уйти за уволенным сотрудником.

Почему сотрудники уходят от плохих руководителей

В Казахстане причины увольнений также во многом связаны с факторами, которые контролируются руководством. Согласно исследованию EY, основные причины текучести персонала на нашем рынке таковы: низкая зарплата, неудовлетворенность условиями труда, плохие отношения в коллективе или с начальством, чрезмерная нагрузка и отсутствие карьерных перспектив. Обратите внимание – помимо материальных факторов, сразу несколько причин указывают на управленческие упущения: некомфортная атмосфера, неуважительное отношение, хаос в организации труда, нет развития. Другое исследование показывало схожие выводы: помимо зарплат, в топ-3 попадают размытые обязанности и неэффективное руководство. И если зарплату можно поднять относительно быстро, то справиться с некомпетентными руководителями и наладить процессы гораздо сложнее.

Плохой руководитель может превратить интересную работу в тупиковую и невыносимую, подрывая все усилия компании по мотивации персонала. Это приводит к тому, что сотрудник сначала чувствует себя несчастным на работе, а затем выгорает и уходит – нередко в никуда, лишь бы избавиться от токсичного босса.

50

Если в компании стрессовая атмосфера
или начальство непонятливое, они просто уходят, не тратя годы на нелюбимую работу.

Новое поколение, новые ожидания: терпеть не будут

После событий начала 2022 года я заметил, что казахстанцы стали ещё смелее в этом плане. Накопленный стресс сделал людей менее терпимыми к неблагоприятной психологической обстановке. Сегодня многие активнее ищут новые возможности и быстрее уходят от работодателей, которых считают непривлекательными. И здесь дело не в бренде компании, а в том, какие условия создаёт руководство и как относится к своей команде.
Что касается молодёжи, то они ценят в работе немного другое, чем поколения X или бэби-бумеры. По моему опыту, для ребят 16–24 лет на первом месте зарплата и стабильность, но сразу за этим идут качество продукта компании, равные возможности, тёплая атмосфера в коллективе и баланс между работой и личной жизнью.

Это очень похоже на феномен YOLO-экономики (You Only Live Once), когда человек осознанно выбирает менять работу,
чтобы жить и работать в более подходящей среде.

Стоит отдельно остановиться на проблеме обучения и развития сотрудников. Я считаю, что одна из ключевых причин, по которой люди уходят из компаний, - это отсутствие развития. Когда сотрудник не видит для себя новых горизонтов, не получает свежих знаний и навыков, он начинает чувствовать застой. Особенно амбициозные просто уходят туда, где смогут расти. Если компания не заинтересована в росте своих людей, то самые способные в ней не задержатся. И наоборот, там, где есть культура обучения и реальная поддержка развития, сотрудники ценят это и отвечают лояльностью.

В Казахстане, к сожалению, между разговорами о важности развития и реальностью всё ещё есть огромный разрыв. Я вижу, что люди у нас действительно хотят учиться: по данным BCG, 71% казахстанцев готовы вкладывать время и деньги
в повышение квалификации. Это выше мирового среднего. Более 60% даже готовы переучиться на новую профессию, если это будет необходимо. Но при всей этой жажде знаний, далеко не каждый работодатель готов поддержать это желание.